Como se gerencia um grupo ruim? Missão impossível? Longe disto. Se não for “o time dos sonhos” é preciso arrumar alguns processos. Veja a análise do consultor Paulo Ricardo MubarackA

Por Paulo Ricardo Mubarack , www.administradores.com.br
Muitos gestores organizam o trabalho como se fossem ter à disposição os melhores funcionários do mundo. Como evidentemente não têm, queixam-se de sua sorte e da empresa, crucificando a "incompetente" área de RH, que nunca consegue selecionar os empregados de que preciso.

Sempre afirmo que ninguém é pago para ser ingênuo ou para trabalhar em um mar de rosas, com abundância de dinheiro e de pessoas talentosas. Portanto, um gestor com um mínimo de competência administrativa e senso da realidade não pode preparar seus processos contando com os melhores profissionais, pois a probabilidade de que não conte com mão-de-obra extremamente qualificada é muito grande.

O gestor precisa estudar, com o auxílio de RH, os perfis que realmente terá à disposição (em função do mercado e do salário que a empresa pode pagar) e preparar o trabalho para ser feito com garantia de qualidade mesmo com uma equipe muito ruim. E, o melhor, sem queixas!

Como se gerencia um grupo ruim? Missão impossível? Longe disto. Em primeiro lugar, o gestor deve estudar detalhadamente o mercado e compreender com clareza quem terá à disposição. Se não for "o time dos sonhos", precisa arrumar em seus processos:

1. Treinamento forte.

2. Padrões documentados.

3. Supervisão excelente.

4. Automação (toda que for possível).

5. Inspeção rigorosa.

Todos estes cinco itens serão planejados em função dos perfis reais e não em função de perfis sonhados, mas inexistentes. Eles amenizarão o fato do gestor ter uma equipe ruim. A falha não reside no fato de não termos pessoas talentosas e automotivadas à disposição, mas no fato de não reconhecermos e não nos prepararmos para esta realidade.

Sonhar ou reclamar certamente não são bons negócios e não resolvem absolutamente nada. Ter funcionários muito jovens e/ou mal pagos e/ou com perfis fracos não é desculpa para equipes de baixa performance. Muitos gestores são preguiçosos e procuram o atalho, isto é, não preparam planos de treinamento, não escrevem procedimentos, não mapeiam processos, não desenvolvem (estes, sim) supervisores excelentes, não estudam automação nem implantam inspeção rigorosa.

Não tem paciência para isso. Preferem a zona de conforto onde acusam a empresa e RH de não contratarem as melhores e mais talentosas pessoas.

O gestor precisa viver um paradoxo: ter um grupo ruim (exagerando na expressão) e, mesmo assim, ter a capacidade de organizar o trabalho para suavizar esta ruindade e obter resultados. Se não fosse assim, para que seriam necessários os gestores?

Paulo Ricardo Mubarack - Consultor de Gestão, Qualidade, Administração de Pessoas, RH, ISO9001 e Autor do Livro empresas nuas

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Equívocos custam caro e podem macular a imagem dos líderes. O primeiro passo para reverter a situação é assumir o erro

Por Camila F. de Mendonça, InfoMoney

Como diz o ditado, errar é humano. No mundo corporativo, porém, erros custam caro para as empresas. Embora elas tenham de conviver com eles, o importante para as companhias é tentar revertê-los ou minimizar os efeitos que eles provocam na conta final.

Para os líderes, mais que causar prejuízos, certos erros podem provocar danos muitas vezes irreversíveis para a imagem. Mas não precisa ser sempre assim. Assumir que tomou a decisão errada ou adotou uma postura equivocada é o primeiro passo para conseguir lidar com os próprios erros, não prejudicar o desenvolvimento da carreira e o desempenho da equipe.

“Esse líder deve mostrar que é responsável por essas decisões”, afirma o headhunter da De Bernt Entschev Human Capital, Weider Silva. “O líder que não assume os seus erros, que se isenta, tem de pensar se está de fato preparado para ser um líder”, completa o CEO do Grupo Soma Desenvolvimento Corporativo, Antonio Carminhato.

Para cada erro, um acerto

Os gestores podem cometer erros comportamentais, de conduta, ou equívocos técnicos, relacionados a tomadas de decisão não muito acertadas. Reconhecê-los, apenas, não é suficiente, na avaliação de Silva. “Isso seria uma atitude passiva”, diz. Independentemente da natureza do erro, o mais importante é avaliá-lo, principalmente se o erro foi técnico.

Para o headhunter, toda decisão tem um risco. “Quanto mais informação você tem, menor o risco. E o líder deve se munir de muita informação antes de decidir”, reforça. Ainda assim, erros podem acontecer. Nesses casos, explica Silva, é preciso identificar a informação que faltou ou aquela que gerou o equívoco. “O líder deve identificar os motivos que o levaram a tomar aquela decisão”, reforça.

E, mesmo se essa decisão foi acertada em conjunto, o líder deve reportar para si a responsabilidade. “Mesmo que o erro seja do seu subordinado ou que não tenha partido apenas dele, o líder é o responsável. Ele não é corresponsável. Ele é o responsável pelo trabalho da equipe”, reforça Carminhato.

A partir do momento em que o líder assume o equívoco, ele deve apresentá-lo à equipe para que a solução seja encontrada em conjunto. “Erros são inerentes às atividades gerenciais”, lembra Carminhato. “O importante é que a soma dos acertos seja expressivamente maior que a dos erros”.

Pensar sobre si mesmo

Quando o erro é de comportamento, os prejuízos à equipe são mais diretos. Não são raros líderes que tratam com desdém alguns profissionais ou privilegiam outros ou mesmo humilham a equipe inteira. Nesses casos, se as consequências não chegarem a um grau que deva ser reportado a alguém que está acima desse gestor, ainda é possível reverter essa situação e impedir que a imagem desse líder seja maculada.

Silva, da De Bernt, cita a falha de comunicação transparente, a ausência de feedback, o retorno apenas negativo e tardio, e a falta de atenção com relação ao desempenho da equipe como os principais erros de comportamento dos líderes. Para ele, essas falhas podem prejudicar o resultado final das atividades da equipe.

De maneira geral, esses líderes não percebem essas falhas. Caberá a alguém de fora apontar a ele que esse tipo de conduta pode estar sendo prejudicial. “Ele deve avaliar o grau das consequências daquilo que ele fez”, avalia Carminhato, do Grupo Soma. “Se ele identificou essa falha, ele deve primeiro refletir sobre isso. E ele vai ter de discutir isso com alguém”, afirma Silva. “Acima de tudo, o líder deve tratar as pessoas sempre com respeito”, completa.

A partir daí é mudar de comportamento. Para os especialistas, o que vale é essa mudança. “O discurso, às vezes, é bonito, mas não tem efeito”, avalia Silva. Por isso, na avaliação do headhunter, nesses casos, não é preciso reunir a equipe. Exceto caso ele tenha sido desrespeitoso com todo mundo. “Se ele desrespeitou a equipe de forma coletiva, ele vai ter de tomar outro tipo de atitude”, avalia Carminhato.

Superando o erro

A conversa franca e a mudança de comportamento ajudam o líder a evitar prejuízos. “Se o líder tem uma postura de se responsabilizar, o time vai vê-lo com bons olhos”, avalia Silva. “Mas se ele transfere essa responsabilidade, a posição dele como líder fica muito enfraquecida. E as pessoas não vão confiar mais nele”, conclui.

Entre a cruz e o voto em Branco

O brasileiro levou a campanha para o segundo turno, com expectativa de analisar a melhor proposta, mais o que nós estamos vendo é uma piada eleitoral, pior do que o tiririca, as mulheres frutas, artista e jogadores na politica!

Estamos vendo atos desesperados dos candidatos, para conquistar Marina e o partido Verde, é engraçado ver Serra, Dilma e seus cabos eleitorais com a nova política "Politicamente ecológica" é uma piada!

Outro assunto que está enojando é a questão do aborto, tá certo, é um assunto importante, mais não pode ser tópico principal de um pais que vai sediar a Copa do Mundo e olimpíadas.


Em quem Votar? Na Dilma? Para dar continuidade no trabalho do lula, basta saber se ela e o PT vão seguir a Risca, pois se seguir, vamos ter novamente mais quatro anos de políticos envolvidos em escândalos e roubos. Sinceramente sem machismo, não consigo ver Dilma com perfil para representar o Brasil na política internacional! PT, levantem as mãos para céu e agradeça, porque vocês estão no Brasil se fosse lá fora (fique livre para imaginar e comente o que aconteceria em outros países, como recentemente no equador), concerteza não teriam 42% de votos!!


Em quem Votar? No Serra? Para dar continuidade no plano Real, que mudou a economia Brasileira?, basta saber se ele vai seguir a risca, Se seguir, estamos perdidos e sem casa, O P$DB vai Privatizar o Brasil?


Me desculpe, te deixei confundido, mais quem vai pedir desculpa para Mim.


Não justifica, mais entendo porque o tiririca foi o Deputado mais votado!


Estou entre a cruz e voto em branco, já que Serra e Dilma se converteram no segundo turno, faço como o apóstolo São Paulo, em Filipenses 1. 21:


"Porque para mim o viver é Cristo, e o morrer é ganho.
Mas, se o viver na carne me der fruto da minha obra, não sei então o que deva escolher.
Mas de ambos os lados estou em aperto, tendo desejo de partir, e estar com Cristo, porque isto é ainda muito melhor."


Dilma, Serra, PT e PSDB, estou ansioso por uma proposta do tamanho do Brasil.


Alex monteiro do Blog Liderar é Influenciar!


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A coragem de transferir o comando

Jerônimo Mendes

Do RH

Jerônimo Mendes
Ao longo de vinte e cinco anos de carreira, Jerônimo Mendes trabalhou em empresas como Kablin, Bamerindus, Brahma, Texaco, Volvo e CSN. É Professor Universitário, palestrante e administrador de empresas formado pela FAE - Faculdade Católica de Administração e Economia, com curso de especialização em Logística Empresarial também pela FAE e Formação em Consultoria pelo IEA - Instituto de Estudos Avançados, de Santa Catarina. É especialista em empreendedorismo, plano de negócios e gestão de empresas, tendo publicado vários artigos sobre o assunto em jornais, revistas e sites especializados na Internet. Sócio-gerente da Consult Consultoria de Gestão e Treinamento, tem a missão de assessorar empresas em todo o país com treinamentos e consultorias na elaboração de planos de negócios, reestruturação e gestão integral. www.jeronimos.com.br

+ textos de Jerônimo Mendes

Uma das maiores dificuldades dos empresários - em qualquer época e, principalmente, nas empresas familiares - é admitir o fato de que a energia que o ajudou a construir um empreendimento de sucesso já não surte os mesmos efeitos do passado. Portanto, é hora de transferir o comando e assumir um novo desafio.
Quando isso ocorre, são poucos aqueles que o fazem movidos por um novo ideal de vida, conscientes da necessidade de um processo de sucessão familiar ou ainda da contratação de um executivo de mercado capaz de dar continuidade ao ciclo de prosperidade iniciado por eles.
Muitos relutam até o último instante quando então são surpreendidos por uma situação financeira irreversível ou por uma doença que os obriga a tirar o pé do acelerador e repensar a trajetória de vida. Na prática, eles são movidos por um misto de orgulho e insegurança, ego inflado e a cruel incerteza de que o negócio sobrevive sem eles.
Convicções dessa natureza são nocivas para empresas e empresários. Em nome de uma história bem-sucedida, a qual não se sustenta sem renovação e adoção de novas estratégias de mercado, a maioria imprime sua "mão-de-ferro", recusa qualquer tipo de ajuda e ignora consagrados métodos de gestão ensinados nas universidades mais prestigiadas do mundo.
Por trás de qualquer empresário existe o famigerado ser humano. E o ser humano é, por excelência, um indivíduo que possui metas elevadas. Suas metas são constantemente redefinidas em níveis cada vez mais altos de acordo com a sua ambição e esta, por sua vez, não tem limites.
Assim, os empresários estão sempre tentando alcançar o dobro daquilo que possuem mesmo sabendo que nada disso irá acompanhá-los além da vida terrena. Para atingir esse objetivo, eles precisam de mais tempo no comando, mais tempo na empresa, mais exposição na mídia e mais atenção das pessoas que se dispõem a reverenciá-los.
Apesar de ser um direito legítimo do fundador, a insistência no comando coloca centenas de empregos e outras centenas de vidas em perigo, além do futuro da organização. Naturalmente, após uma determinada fase da vida, as faculdades físicas e mentais vão se deteriorando e com elas se deterioram também os métodos de gestão, os valores, os conceitos e as regras do passado.
Resolver o dilema da Permanência versus Transferência de comando não é nada fácil. Funcionários públicos em geral são obrigados a se retirar por lei mediante aposentadoria compulsória. Quando o fazem, ainda resta o consolo de uma aposentadoria diferenciada dos demais mortais no Brasil, em muitos casos com direito a salário integral e plano de saúde por conta do erário.
No caso de empresas familiares, alguns são "aposentados" pelo Conselho de Administração, quando este funciona, e outros são "aposentados" com a morte compulsória, fato que acaba gerando transtornos ainda maiores para a família, por falta de um processo de sucessão bem conduzido em vida.
De acordo com Erick Erikson, renomado psicólogo da Universidade de Harvard, um dos estágios de desenvolvimento de interesse, nesse caso, é o que ele chama de Integridade versus Desespero. Trata-se do último estágio da vida.
Ao tomar consciência de que o fim está próximo, existem duas opções: o indivíduo se sente íntegro, realizado, admite que a vida foi plena, digna e bem aproveitada ou se desespera. Dependendo da idade e da conduta adotada, ele se desespera porque o tempo de vida que ainda lhe resta é insuficiente para realizar tudo o que prometeu a si mesmo, à família e à sociedade.
O processo de sucessão empresarial e a busca de um novo desafio capaz de revigorar os empresários demandam planejamento e amadurecimento. Quando conduzido de maneira equivocada, pode representar total fracasso para o fundador e isso dificultará ainda mais a transição.
Para não incorrer no mesmo erro e evitar o desespero, compartilho aqui algumas lições obtidas com a experiência de vivenciar e estudar diversos processos de sucessão familiar, dentre os quais os do Grupo Pão Açúcar, Gerdau, Votorantim, Klabin e O Boticário:
1 - Estimule a nova geração a empreender: não dê o peixe, mas ensine a pescar; apóie a iniciativa de um novo empreendimento, moral e psicologicamente, em vez de empurrar filhos e parentes para dentro da empresa.
2 - Defina as regras de participação da família na empresa: como será o processo de sucessão, sob que condições, em quais circunstâncias, por quanto tempo.
3 - Elabore um plano de desenvolvimento profissional para os membros da família: estimule-os a estudar, cursar MBA no Exterior; capacite-os para assumir cargos e funções estratégicas na empresa.
4 - Não ignore o Planejamento Estratégico: um dos pecados capitais dos empresários, descuidarem-se da estratégia, do crescimento sustentado, da visão e da missão familiar.
5 - Estabeleça o Plano de Aposentadoria: busque um novo desafio, uma nova missão de vida, uma forma digna de passar o comando com o sentimento da vitória; a sucessão é apenas um passo para uma nova etapa da vida, comum a todas as empresas e empresários.
6 - Crie um Conselho de Administração: se os membros da família não demonstram interesse nem condições de assumir a empresa, seja rápido, entregue o comando para um profissional do mercado e crie um Conselho de Administração ativo que inclua membros do Conselho de Família e assessores experientes e de confiança.

Não é a fórmula ideal considerando as particularidades de cada empresa ou família, entretanto, é o mínimo a ser levado em conta para evitar o caos. Aliado a isso, a consciência de que os sucessores, filhos ou não, poderão administrar ainda melhor se houver desapego e entrega consciente das obrigações é fundamental no processo.
Depois de um tempo, a continuidade dos negócios passa a não depender mais da exclusiva vontade do empresário. Decisões mais estratégicas dependerão sempre do Conselho e do consenso. Esse simples fato mexe com o coração e com a cabeça do empresário, portanto, precisa ser trabalhado internamente.
Por fim, penso que se as grandes multinacionais espalhadas ao redor do mundo conseguem administrar seus negócios a dez mil quilômetros de distância. Então, por que razão o empresário de uma empresa familiar não poderia?
Pense nisso e seja feliz!